马云坚持用合伙人机制的目的，是规避IPO股权更大程度稀释后，在没有采双层股权，即AB股的情况下，牢牢控制自身在董事会的表决权，控制自己掌舵企业发展的命运。归根结底，是为了约束。
西洋探索合伙人机制的目的，则是如何彻底地激发员工的团队协同精神和业绩拼搏精神。归根结底，则是为了释放。
那么，西洋面临的管理场景、采取的合伙模式以及取得效果，究竟如何呢？
1997年，西洋集团收购原锦州硫酸厂，成立西洋肥业公司，在硫酸厂3万吨的复合肥产能基础上，开始了大踏步的产能升级改造、经营突破创新和管理推倒重来的一系列系统性重设。
这一年，杂交水稻之父袁隆平院士，刚在《杂交水稻》发表了论文《杂交水稻超高产育种》，向着更高水稻的更高产量育种技术，奋力突破。彼时的西洋肥业，正赶上了农业增产、农民增收的大风口赛道，从国家、到地方、再到农民，还在想法设法，继续提升土地的粮食与经济作物产量数据。粮食总产量，也正从82年第一个一号文件定调“家庭联产承包责任制”后的35450万吨，增长至49417万吨。化肥投入量，也从1513万吨，增长至3980万吨。在关系产量的“种、药、土、肥、水”五大因素肿，化肥占有非常重要的一席之地，化肥投入量与粮食总产量的比重，近乎1:10，即，一吨肥，10吨粮的关系。这些氮磷钾大量元素，从投入土地的那一刻起，就凝结起农民对丰收的真切期望。
从1842年世界上第一个化肥工厂诞生开始，第一袋用硫酸分解磷矿产生的过磷酸钙下线，磷肥作为单元素化肥，正式进入农业生产领域。科学家和企业家们一起，把掌握的植物生长与土壤间化学营养元素关系的研究结论，源源不断地转化为具体的、各式各样的工厂化产品。此后，氮肥、钾肥单元素化肥也随着化工工艺的不断创新和钾矿的开采，先后登上历史舞台。到1920年，综合了氮磷钾三种元素的复合肥料，在美国诞生，标志着化肥工艺的另一个新时代的到来。
二战结束后，世界化肥工业，在粮食种植和解决人口温饱的刚性需求推动下，真正进入腾飞发展的经济周期，从采矿、贸易、产能扩张、工艺创新、推广销售，已经形成了非常成熟稳定的全球产业链条。化肥的产量、种类和功能特点，也在时间推移下，由单元素肥，逐步过渡到复合肥、功能肥、有机肥等各个阶段。农民的施肥方式，也由最初的撒施，向沟施、穴施、冲施、水溶滴灌等多样化进程转移。各种各样的，根据不同作物用肥特性开发出来的玉米专用肥、水稻专用肥、果蔬专用肥，相继进入市场，满足不同的用肥需求。作物不同生长周期的苗肥、底肥、追肥等施肥技术，也在农艺师的帮助下，成为各地农民根深蒂固的施肥习惯。而且，人们明白，化肥要不断投入，才能补偿被每一季作物吸收后，导致的土壤肥力下降缺口。
事实上，不同的化肥产品、施肥方式、施肥习惯，都代表着不同的投入产出比，和不同的土地改良要求。农民希望，每季作物，都用最经济、最节省劳动力、最大产出的组合，完成化肥的一次或多次施用，维护土地的元素含量浓度，满足作物的需求，达到自己期望的产量数据。早在1914年，中国吉林公主岭地区的农民，开始中国历史上化肥尝试使用开始，中国农民对化肥的认识和依赖，就逐渐形成并稳固下来。改革开放后，各地相继建立大大小小的化肥厂，化肥产量，开始与粮食产量，并肩飞涨。
到90年代末，化肥工业已经相对成熟，但是生产端：小厂多，品种少，以单元素肥为主，而且营销手段落后。用户端，则突出表现在：施肥方法复杂，劳动力投入多，肥效下降。这为西洋肥业的快速发展，提供了难得的赛道机会，可以在复合肥平衡施肥、综合效果上，大施拳脚。
而且，西洋抓住了这个机会。
收购锦州硫酸厂后，西洋肥业开始了首轮至关重要的三步改造措施：
第一步：升级产能。投入资金，将只有3万吨硫酸产能的基础规模，先提升到10万吨，又逐步提升到50万吨。在这个过程中，完善整个工艺路线，形成从矿到复合肥一整条完整的硫酸、磷酸、复合造粒的生产流程；扩容设备设施，建设体量更大的物流仓储区，为备料备产和库存销售做出准备。
第二步：变革机制。用质量定标、单耗定额和费用包干的方式，对分厂生产单位进行机制变革，签订承包合同，结余费用，作为管理人员和工人的奖金。质量问题和违规项目，作为费用扣罚。同时，用流程优化，开启减员增效，降低单吨化肥的人工费率。
第三步：创新营销。定位平衡用肥需求场景，打出45个含量的13-17-15氮磷钾结构，迅速打开中国粮食的主产地之一：东北三省市场。为了体现西洋肥业的高端形象，设计独特的彩色包装，拉开与市场上普遍的白色包装形式。相继聘请明星李嘉存、赵本山作为品牌代言人，进行电视台广告推广。
三刀下去，砍出了一家现代化化工厂的基本模型，西洋品牌肥迅速在东北大地热销开来，成为家喻户晓得优质复合肥。更厉害的是，西洋推动了东北三省用肥习惯从单元素肥向复合肥的快速转变，为当地综合肥效的提高，做出了不菲的贡献。
2001年，西洋肥业走出东北，在贵州收购了已停产的贵州化工冶金公司下属企业：宏泰化工总厂，用2年的时间，改造成为年产能达到100万吨的硫基复合肥工厂。南北互动，结成了覆盖全国30多个省市的销售服务网络。格局拉开以后，西洋肥业开启了B轮技术创新与品牌建设周期：
技术创新：工艺上，开发更多化肥含量的喷浆造粒方法，形成满足不同作物需求、土壤需求的含量配方，形成多配方体系、多功能体系、多形态体系的产品结构。在规模性的平衡复合肥、高氮高磷高钾的作物专用肥、适合滴灌方式的水溶肥等市场，投放出西洋特色的系列化产品组合。成本上，不断提高各个环节产出比，降低能源原料的定额单耗。在销售的驱动下，用连续生产的方式，降低折旧等固定费用比。
品牌建设：结合明星代言，加大与国家研究机构、高效技术中心之间的长期合作。特别是与国家杂交水稻工程技术研究中心联合成立良种良肥科技创新工程，聘请“世界杂交水稻之父”袁隆平院士作为西洋肥业科技顾问，一举奠定西洋品牌以高端优质高产为内涵的行业品牌地位。在积极的品牌运作下，西洋品牌，有先后获得多项荣誉认证，为市场推广销售提供了难得的信任背书。
2004年，袁隆平院士在使用西洋肥料作为试验用肥料后，给予了极高的赞誉，并为企业题词曰：
大力发展西洋肥业，促进粮食高产优质。
这一题词，至今还镌刻在西洋公司的大门石墙上，作为对西洋肥料过硬品质的体验肯定。
2008年前后，西洋集团的钢铁和矿业业务系统，受国家去产能政策和银行抽贷双重打击影响，出现萎缩和停滞，化肥业务成为支撑公司发展的核心板块，公司管理团队，需要比以往任何时候，都要高度重视业务的发展速度和效益质量。然而，此时的西洋肥业，跟其他传统行业的传统企业一样，经历超速发展后，与全行业一起，进入失速临界点，随之而来的波形震荡期。
一方面，是化肥全行业产能增长过快，逼近历史最高点。在农业增产增收的连续政策引导下，到2008年，国家粮食总产量已经达到52870万吨，化肥总施用量也达到历史性的高点：5239万吨。这个数字意味着，已经快速接近国家在2015年出台的《到2020年化肥使用量零增长行动方案》时的最高点：6000万吨！换句话说，化肥行业，已经进入政策主导调控的去产能、下降通道前的拐点值。
另一方面，行业竞争、原料上涨、土地流转集中、种植结构调整、大田粮食作物卖价下降，农民用肥需求不旺等多种因素叠加，传统的厂家坐商销售模式、渠道销售模式，接连遇到阻力。以外坐在家里收款发货的局面，一去不复返，随之而来的，是各个厂家在渠道终端火热的促销竞争态势。
短短几年时间里，化肥行业跑步进入以渠道深耕、密集布局、深度传播、奖励促销为特征的快消品销售模式。维护老产品和推出新产品，显的同等重要，但也同样困难。稍有疏忽，一个省区的销量可能瞬间崩溃。大大小小近5000多个化肥企业，在中国广袤的土地上，深入县乡镇村，乃至田地，试验宣传推介自己产品的功能特点，希望打动农民选择自己的肥料，希望渠道经销商经销自己的产品，其意真真，其情切切。虽然西洋肥业，已是成立近20年、横跨南北、覆盖中国大多数县乡的全国性化肥企业，在行业调整与变化面前，依然面临巨大的销售压力和资金压力，连续几年，在百万吨上下震荡徘徊，被金正大、史丹利等后起之秀，几百万吨的销量规模，甩在身后。
对西洋而言，第一阶段的增长已经到顶，依托于前期市场、产能、产品的第一条增长曲线，已经进入下降拐点周期，在保持连续增长的前提下，培养和拉升第二增长曲线，明确且现实的要求。
西洋的挑战是，对行业转变出现的新场景、新需求，研判和跟进不够，团队对终端的掌控力度，说白了，就是行业转型下，新的销售能力、产品能力跟不上，掉队了，落伍了。
年轻力壮的西洋，需要重整旗鼓，再攀高峰。
认知到这一点后，从2016年开始，西洋开启了“扩田、增果、进棚”的三大业务增长战略，和“聚变合伙、赋能增长”两大管理创新战略，ALL IN 在化肥的赛道上，在组织形态、激励机制、人才结构、产品组合、渠道系统、管理数据化等多个方面，围绕新场景、新价值，塑造新形势下的第二增长曲线。
业务增长战略上，跟随种植结构调整和基地大户客户群体的出现，着力研发有针对性的产品组合，形成大田产品出规模、经济作物创利润、基地大户树标杆的产品策略。把化肥从单纯卖给粮食作物市场，转向粮食、果树、蔬菜和其它经济作物并行的综合市场。加大对非粮食作物产区的市场开发渗透力度。
管理创新战略上，根据渠道升级、客户素质升级的大趋势，把一县一人的单兵作战式的组队模式，转变为片区运营式的组队模式，个人、片区和省区三者利益关联，以此来加大对大客户、大渠道的组队公关开发能力，加强市场会议、市场宣传的组队联动能力。同时，组建以EPR、数据化为基础的销管平台，随时掌控一线销售动态，及时给予物资、人员、政策、培训上的多重支持，为销售队伍赋能，帮助成长。
经过反复研究，西洋在销售队伍中，推出1.0版的聚变式合伙人机制，机制的核心，就是下面这张表格展示的数据模型结构（为保密起见，我们对数据做了特殊处理）：
1、基金扣除：个人未完成的，合伙基金当年扣除；省区经理、片区经理完成低于90%全部扣除，低于95%扣除50%，95%以上全额返还。
2、兑现方式：当年完成当年返还合伙基金并兑现存量奖金及增量奖金，如两年合计销量完成两年合计任务数，则第一年未获得的奖励可按完成情况发放。
3、增量奖金：如业务经理个人未完成存量，则不可享受片区/省区增量奖金；如片区经理所辖片区未完成存量，则不可享受省区增量奖金；
聚变式合伙人的核心逻辑是：
1、入股合伙基金：业务经理、片区经理和省区经理，根据级别不同，拿出不同数额的资金，入股作为合伙基金。
2、对赌目标销量：以上年度的销量为目标，或者根据预测重新设定目标值，作为对赌的标的。对赌的结果是两种：1）完成目标，返还2倍的合伙基金；2）没有完成，扣除合伙基金。
3、标的分解拆分：把目标拆解为个人目标、片区目标、省区目标，同时把合伙基金和奖金拆解为对应的三部分，一一对应。
4、三级关联挂钩：目标和奖金拆解后，无论是加倍返还，还是直接扣除，都以对应的目标是否完成和完成程度，作为奖励或处罚的条件。
产生的驱动作用是：
1、资金押注：每个人以销量为标的，拿出自己的真金白银，投入到合伙基金中，完成则会获得双倍的奖励，完不成则会损失赌注。
2、团队信任与联动：每个人不仅需要为自己负责，还需要为团队负责；不仅要为自己业绩努力，还要为团队业绩努力。
3、自组织管理：因为奖励和惩罚机制的压力刺激，同一片区和省区内的成员，会彼此帮助、监督、协同，会针对具体的问题开展研究、探讨，商议出一个共同的解决方案加以处理。原来存在的成员懈怠、协同不积极等惰性化的表现，在这种机制下，基本消失。
带来的转变是：
单兵作战，转变为团队作战；
个人利益，转变为团队利益；
被动监督，转变为主动行动；
等待支援，转变为呼叫炮火；
而这些转变之前的情况，都是困扰和阻止市场扩张和销量增长的至关重要的因素。总之，西洋1.0版聚变式合伙人机制，为西洋带来了非常直接的销售增长效果和团队管理促进效果。2018年6月，西洋召开年度销售工作大会，对一年以来机制转变做了如下概括：
今天是我们一年一度的销售总结奖励与规划发展大会，今年的会议主题，是：赋能增长、精兵强将。为什么定这个主题，背后其实有着非常深的考虑和谋划。大家知道，去年在公司的决策领导下，我们在销售系统推出了“聚变式合伙人”机制，交一份钱，得两份奖，以省区、片区、个人的点线面销量为基础，进行挂钩联动考核奖励。结果呢？结果是在全行业一片下降的大环境下，我们西洋特肥总体实现20%左右的逆势增长，其中省区全线增长，片区中有80%实现增长，业务经理中，也有大面积的不同程度的增长。
我们要强调的是，聚变式合伙这种机制，让大家赚到了钱，更多的钱；让公司实现了增长，更快的增长。其内在原理，是团队形式和分配形式的双重创新，是个人动力和团队动力的双重激发，是个人利益与总体利益的双重捆绑，我们在合伙的形态下，实现了效果显著的聚变增长，证实了我们去年确定的“全面反攻 战略必胜”销售工作主题的正确性，打响了西洋特肥快速行动、再攀高峰的第一枪。
但是，我们必须清醒地认识到，任何事情的发展规律，总是从热发展到冷，从有序发展到混乱，从简单发展到复杂，变化会自然产生，想要青春永驻，维持一种状态不变，是非常困难的事情。怎么办？只要用进化对抗变化，用主动求变，应对趋势下滑；保持不变已经很难，要保持高速增长就难上加难，怎么办？唯一的手段，就是要不断地调整增长姿态，保持方向正确不跑偏，还要为团队和每个员工赋予强劲能量。因此，我们的各项工作必须专注在我们擅长的能力范围和业务领域，持续创新，不断加码，不断升温，不断增强我们的销售力、产品力、品牌力和综合管理能力。我们的干部员工队伍，必须不断学习、不断训练、不断创新，主动改变，跟上公司快速发展的节奏，创造性完成公司交付的任务和使命。我们把这种手段，叫做：赋能增长。赋能的对象是产品、团队和个人。赋能的方式是授权、培训和综合支持。赋能的目标是实现客户、公司和员工的多方共赢增长。
因此，我们越来越清楚的看到西洋在经营管理上的总体打法，那就是：聚变合伙、持续创新、不断进化、赋能增长。我们的销售团队、机关团队、沈阳团队都要围绕这个打法，积极主动地与公司抱团发展。
过去一年，我们销售团队，来西洋的大平台上，勇于开拓，勇于突破，敢打硬仗，能打硬仗。我们改变了以往单兵作战的方式，用聚变式合伙的方式，组队作战，省区经理支援片区经理，片区经理支援业务经理，小组的业务经理之间也相互支援，共同开发市场，服务客户，我们在为个人而战，为小组片区而战，为省区而战，为公司而战。初步形成了有西洋特色的团队作战模式。下一步，大家还要按公司的方针指示和政策赋能，深耕聚变式合伙，在大客户、大品牌、大服务上，做文章，要结硬寨，打呆仗，把基本功练好，把销售网络做实，抢占市场高地，完成销售目标，争取个人和团队奖励。
研判市场，定义公司，驱动增长，需要巨大智慧，也承担难测的风险，在公司的领导下，我们西洋用智慧、信心、决心和勇气，不断塑造自己的核心竞争力，持续创新进化我们的综合发展能力，精兵强将，赋能增长，我们相信，未来几年，将是西洋高速发展的几年，也是我们干部员工队伍快速成长的几年，人与动物，最根本的区别是，动物一生下来是什么就是什么，而人可以通过学习改变进行二次塑造。在公司的平台上，每个人都有机会重新定义自己的目标、下定自己的决心、找到自己的方法、塑造自己的能力、获得自己的价值，让我们一起与西洋共成长，期望我们每位销售战线的同事，都在下一个销售年度，争当销量增长冠军，获得全额合伙人奖励。
可以说，在聚变式合伙人模式中，公司、团队和个人之间，其实是建立了一种以信任为纽带的风险共担、收益共享的利益和行动机制，这种机制，让整个销售系统，与公司之间，建立了共同的目标和共同的行动纲领，这位整体发展打下了坚实的基础。员工相信目标一定能达到，所以愿意拿钱入股，并且信任公司会兑现；团队相信员工会一同奋斗，彼此协同，而且不被信任的成员会被淘汰出局；公司，则相信这套机制能满足个人、团队和公司的共同利益诉求，所以愿意给予员工更多的回报。
所以，这是一个建立在合伙信任机制上的完美激励闭环。
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